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Warum es bei Korian bald eine Frauen-Quote gibt 

In den Führungsetagen von Kliniken und Pflegeheimen sind Männer deutlich in der Überzahl. Der private Pflegeheimbetreiber KORIAN (56.000 Mitarbeiter) will das ändern, erklärt Personalvorstand Eva Lettenmeier im Interview

TOP Management Pflege: Frau Lettenmeier, was macht eine gute, eine starke Führungskraft aus?

Eva Lettenmeier: Da bleibe ich direkt bei diesen Begriffen hängen: „Gut” und „stark” würde ich beides im Zusammenhang mit Führung lieber nicht verwenden. Auch den Begriff „Führungskraft” versuche ich zu vermeiden.

Welche Begriffe bevorzugen Sie stattdessen?

Ich spreche lieber von „wirksamen Führungspersönlichkeiten”. In diesem Ausdruck steckt im Prinzip auch meine Antwort auf Ihre erste Frage: Wer führen möchte, wird nur wirksam sein, wenn er oder sie sich seiner persönlichen Fähigkeiten, Stärken und Schwächen bewusst ist und diese so einsetzen kann, dass Menschen ihm oder ihr folgen können und wollen.

Führungspersönlichkeiten müssen also authentisch sein?

Auch wenn dieses Wort leider inzwischen ziemlich überstrapaziert wird, trifft es schon den Kern: Ich kann einem Menschen nur vertrauen, wenn ich ihn oder sie einschätzen kann. Weitere Stichworte sind Berechenbarkeit, Nahbarkeit und die gute alte Aufrichtigkeit. Wer sich durch eine solche Haltung das Vertrauen seiner Mitarbeiter:innen, seinen Kolleg:innen und Vorgesetzten erwirbt, der kann auch schwierige Entscheidungen vermitteln. Eine starke Persönlichkeit ist in jedem Fall kein Alleskönner und Alleswisser, im Gegenteil. Sie ist sich ihrer Schwächen bewusst und kann Fehler eingestehen.

Aber wissen wir denn nicht alle um unsere Schwächen?

Dieses Wissen muss produktiv werden. Und produktiv wird es erst, wenn wir mit diesen Schwächen bewusst umgehen und sie als unsere persönlichen Herausforderungen anerkennen. Dabei geht es übrigens nicht nur darum, die eigenen Schwächen realistisch zu sehen. Manchmal sind wir auch blind gegenüber unseren Stärken, weil sie für uns absolut selbstverständlich sind. Diese zu kultivieren, sie blühen zu lassen und davon zu profitieren, ist die erste Aufgabe.

Gibt es mit Blick auf Führung aus Ihrer Sicht eindeutige männliche und weibliche Verhaltensweisen?

Aber klar, die gibt es natürlich. Hier sind wir aber im Bereich der Kultur, nicht der Persönlichkeit. Diese unterschiedlichen „eher männlichen“ und „eher weiblichen“ Führungsstile wurden ja schon sehr oft beschrieben, ich möchte sie hier nicht bewerten oder gegeneinander abwägen. Was zählt ist, dass eine dieser Varianten aus historischen Gründen die prägende war, wenn es um Führung, Leitung und das Top-Management geht. Frauen, die sich in sehr maskulin geprägten beruflichen Umfeldern bewegen, bestätigen immer wieder, dass sich weibliche und männliche Führungskräfte vor allem in der Art unterscheiden, wie sie Arbeitsbeziehungen aufbauen, sie pflegen und nutzen.

Dazu ein Vergleich: Durch unsere Zusammenarbeit mit Kolleg:innen aus ganz Europa ist mir bewusst geworden, wie hoch – in unserer globalisierten Welt – der Einfluss ländertypischer Verhaltensweisen in Führung und Organisation ist. Dazu gibt es mittlerweile etliche wissenschaftliche kulturtheoretische Untersuchungen. Für uns ist es intuitiv nachvollziehbar, dass wir uns in einer unbekannten Kultur schwerer tun, vieles möglicherweise falsch deuten oder auch missverstanden werden, ganz unabhängig von der Sprachkompetenz. Ich finde das sehr anschaulich – denn so ähnlich sind die Herausforderungen von Frauen in der Männerdomäne Top-Management. Mit Fähigkeiten, Persönlichkeit, Können und auch Willen zur Führung hat das nichts zu tun.

Würden Sie sagen, Frauen müssen sich, im Vergleich zu Männern, nochmal besonders anstrengen, wenn sie Karriere machen wollen?

Es handelt sich für mich ganz klar um eine Integrationsleistung der Frauen. Zu den strukturellen Nachteilen, die Frauen bisher bei ihrer beruflichen Karriere hatten, kam und kommt diese Anstrengung dazu.

Wann und wie könnte sich an dieser Situation etwas ändern?

Das ändert sich erst, wenn wir wirklich gemischte Teams haben. Daher finde ich die Quoten tatsächlich richtig. Wir bei KORIAN haben uns das Ziel gesetzt, dass Frauen bis 2023 einen Anteil von 50 Prozent aller Top-Führungskräfte europaweit ausmachen sollen. Es geht für mich um Chancengleichheit und darum, dass diversere Teams, auch und gerade in der Führung, also an den Spitzen der Unternehmen, breitere Perspektiven, Handlungsoptionen und Strategien mitbringen können. Davon profitieren die jeweiligen Organisationen, wie mittlerweile von vielen Studien belegt.

Werden Frauen die Führung der Zukunft verändern?

Es gibt tendenziell unterschiedliche Führungsstile. Dabei werden Frauen häufig Fähigkeiten zugeschrieben, die in meinen Augen gerade jetzt auch in der Gesundheitswirtschaft sehr wichtig geworden sind. „Command und Control“ war gestern. Zusammenarbeit, Engagement, das Einbinden und Aktivieren der Fähigkeiten der Einzelnen, Wahrnehmen der individuellen Situation und die Vermittlung sinnstiftender Aufgaben – das sind die Stichworte heutiger Führungsdiskurse. Ich würde sagen, da haben wir als Frauen einen kleinen Heimvorteil. Und den können wir mit viel Selbstbewusstsein in die diversen Führungsteams der Zukunft einbringen.

Interview: Romy König

Über Eva Lettenmeier

Die 55-Jährige kam 2016 zu KORIAN, zunächst als Regionalleiterin, ab 2017 als Leiterin von Marketing und Kommunikation, seit November 2019 ist sie in dem europaweit tätigen Unternehmen (Belgien, Frankreich, Deutschland, Niederlande, Spanien) Personalvorstand. Zuvor war sie zwei Jahre Vorstandsmitglied bei der Diakonie in Neuendettelsau. Von 2000 bis 2010, leitete Eva Lettenmeier Marketing, Kommunikation und Vertrieb bei der Augustinum Gruppe, anschließend übernahm sie dort bis 2014 die Geschäftsführung.

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Gründungspartner/-innen

Die Community „TOP-Management Pflege“ steht seit über einem Jahr für Unterstützung und Austausch von Frauen in Führungspositionen der Pflege. Von Anfang an mit dabei: KORIAN, die PAUL HARTMANN AG und die Medizinische Hochschule Hannover.

Foto: Carlo - stock.adobe.com

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