Neu als PDL oder Stationsleitung? 12 Tipps

Wer nicht kritikfähig, wenig flexibel, kaum durchsetzungsstark und innerlich unausgeglichen ist und zudem wenig Einfühlungsvermögen besitzt, der oder die sollte sich besser zweimal überlegen, ob ein Wechsel auf einen Führungsposten das Richtige ist. Für alle anderen sei der Job der Pflegedienstleitung – kurz „PDL“ genannt – oder auch der Stationsleitung eine Herausforderung und auch eine Chance, betonen Jutta König und Michaela Schneider. Denn: „Sie können an dieser Stelle Ihren Dienst, Ihre Einrichtung ganz wesentlich mitgestalten.“

Die beiden Buchautorinnen („Neu als PDL“) sprechen aus eigener Erfahrung: Beide haben Führungspositionen in der Altenpflege inne und sind als Dozentinnen und Beraterinnen aktiv. In ihrem Buch geben sie viele konkrete Tipps, wie man den Wechsel in die neue PDL-Position souverän meistert. Dabei haben sie die „weichen Faktoren“, also das Zwischenmenschliche, ebenso im Blick wie die „ZDF“: die Zahlen, Daten und Fakten.

Machen Sie einen deutlichen Schnitt, inszenieren Sie ihren Jobstart und rufen Sie Ihre Mitarbeiter zu einer kurzen Vorstellungsrunde zusammen. Dabei stellen Sie sich als erstes selbst kurz vor. Achten Sie auf ein selbstbewusstes, freundliches Auftreten. Sie dürfen hier ruhig Emotionen zeigen. Vermeiden Sie nichtssagendes Managementgeschwätz! Seien Sie optimistisch und positiv! Als PDL müssen Sie kompetent wirken – von Anfang an. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern stets das Gefühl von „auf Augenhöhe“. Niemand möchte heute noch Vorgesetzte, die sich über alles und alle stellen. Die wichtigste Rolle, die Sie bei Kritik einnehmen müssen, ist die des Zuhörers. Bevor Sie handeln: Hören Sie erst mal zu.

Machen Sie sich ein eigenes Bild von Ihrem Betrieb. Zeigen Sie Lernbereitschaft und -fähigkeit. Damit verschaffen Sie sich mehr Sympathie als mit der Haltung „ich weiß eh schon Bescheid“. Es gibt kaum ein besseres Marketinginstrument als die Mitarbeiter und deren Netzwerke. „Wer kennt wen?“ ist heute die zentrale Frage. Erstellen Sie eine Mindmap mit Ihren Mitarbeitern und deren Hobbys. Dadurch lernen Sie die Mitarbeiter, deren Hobbys und Talente besser kennen und finden rasch Anknüpfungspunkte für persönliche Gespräche. Denn merke: Die Mitarbeiterzufriedenheit ist das A und O im Betrieb!

Die „Generationen“-Zuschreibungen mögen strapaziert sein, dennoch existieren sie und müssen beachtet werden: die Babyboomer (1955 bis 1965/“Teamplayer“), die Generation X (1965 bis 1980/“Einzelkämpfer“), Y (1980 bis 1999/“Multitasker“), Z (2000 bis 2015). Für die Generation Z steht die Zuordnung noch aus. Natürlich gibt es in jeder Generation darüber hinaus bestimmte Typen: den Bürokraten, den Ängstlichen, den Kreativen und so weiter.

Wichtig ist, dass Sie Ihren Führungsstil individuell auf die unterschiedlichen Mitarbeitertypen einstellen. Machen Sie sich vor jedem Mitarbeitergespräch klar, mit welchem Typen Sie es zu tun haben. Entscheidend für Höchstleistungen und um emotionale Bindungen der Mitarbeiter ans Unternehmen zu fördern gilt es für Sie als PDL, auch deren emotionale Ebene anzusprechen. Wahrnehmung, Lob, Anerkennung sind für Mitarbeiter existenziell!

Nehmen Sie sich immer Zeit für Gespräche, ohne gleich eine Lösung finden zu wollen.

Machtkämpfe sind grundsätzlich schädlich: Sie schaden der Qualität der Arbeit, den beteiligten Personen, dem Image der Einrichtung oder des Dienstes und hinterlassen Narben: mangelndes Vertrauen, große Skepsis und einen Wall an Widerwilligkeit. Bei einem Austausch von „Standpunkten“ geht es nur um Macht und darum, den anderen zu besiegen, nicht um die beste Lösung. Bereiten Sie sich deshalb auf ein Konfliktgespräch gut vor und bleiben Sie ruhig und sachlich. Führen Sie ein solches Gespräch nicht zwischen Tür und Angel und achten Sie darauf, dass jeder sein Gesicht wahren kann.

Gestalten Sie Ihren Kalender nach Ihren „leistungsfähigsten“ Zeiten. Wenn Sie Morgenmensch sind, dann packen Sie zwischen neun und elf Uhr alle wichtigen und schwierigen Termine. Planen Sie Ihre Arbeitswoche immer im Voraus. Fokussiertes Arbeiten kann man trainieren. Gerade in der Pflege sticht fehlendes Zeitmanagement ins Auge. Verplanen Sie nur 70 Prozent Ihrer Arbeitszeit und lassen Sie 30 Prozent der Zeit frei, damit Sie auf Unvorhergesehenes reagieren können. Schaffen Sie sich eine Rangfolge: Welche Aufgaben sind wichtig, welche dringend? Unwichtige Aufgaben oder solche, die Sie delegieren können, sollten Sie sich nicht aufbürden.

Lassen Sie sich nicht vor den Karren spannen. So schaffen Sie sich Struktur, Überblick und Erfolge. Planen Sie vor allem auch Pausen ein, damit Sie sich gerade am Anfang nicht übernehmen! Grenzen Sie sich auch klar gegen überzogene Erwartungen ab. Sie gewinnen an Respekt und Glaubwürdigkeit, wenn Sie sich gegenüber einigen Forderungen verweigern. Aber nennen Sie auch Alternativen. Ein simples „Nein“ oder „Geht nicht“ ist unprofessionell und schürt beim Gegenüber sofort Skepsis an der Person.

Führen heißt nicht bestimmen! Wenn Sie bestimmen, müssen Ihnen alle Mitarbeiter folgen. Wenn Sie führen, folgen sie Ihnen freiwillig. Vorausgesetzt: Die Ziele sind gemeinsam definiert, erreichbar und mit klaren Schritten unterlegt. Klare Ziele helfen, herausragende Ergebnisse zu erreichen.

Stecken Sie sich die Ziele am Anfang aber nicht zu hoch. Sie sollten sich anstrengen müssen, aber es muss machbar sein. Behalten Sie Ihre Ziele nicht nur im Kopf, sondern verschriftlichen Sie sie! Packen Sie jeden Tag mindestens ein wichtiges Ziel an. Gewinnen Sie Mitarbeiter für Ihre Ziele. Reduzieren Sie Ihre Führung aufs Handeln und Kommunizieren: das sind ihre wesentlichen Elemente.

Resignieren Sie nicht im Fall eines Scheiterns, sondern analysieren Sie! Die Lösung ist der gesunde Umgang mit Fehlern. Fehler nicht bei sich zu suchen, ist falsch und unrealistisch. Aber als Führungskraft darf man sich nicht von seinen Fehlern nach unten ziehen lassen. Wer fest an seinen Erfolg glaubt, strahlt viel Selbstvertrauen aus und kann leichter Unterstützer für seine Ideen gewinnen.

Allerdings sollte man auch nicht überheblich sein, sondern realistisch bleiben. Führungskraft wird man nicht von heute auf morgen. Umgeben Sie sich nicht mit Zweiflern, sondern mit Menschen, die Ihnen guttun. Achten Sie aber auch auf Menschen, die Sie auf reale Schwierigkeiten und Fallen hinweisen und berechtigterweise vorbereiten wollen.

Hinterfragen Sie alle Pflegeabläufe. Gehen Sie sukzessive vor. Analysieren Sie die Tätigkeiten im Früh-, Spät und Nachtdienst. Gehen Sie hierzu auch Schichten mit. Hinterfragen Sie beispielsweise, warum um fünf Uhr der Nachtdienst lagert und das Inkontinenzmaterial wechselt und der Frühdienst zwischen halb sieben und sieben Uhr das Gleiche tut. Dabei wird die Nachtruhe der Bewohner unnötig gestört. Ziel soll es aber sein, die Nachtruhe der Heimbewohner so wenig wie möglich zu stören. So kann man aus drei Lagerungen vielleicht zwei oder nur eine machen.

Bezüglich des Dienstplans kann es nicht Aufgabe der PDL sein, die Wünsche der Mitarbeiter zu erfüllen. In erster Linie dient der Dienstplan dazu, die anfallende Arbeit abzudecken. Um zu verhindern, dass immer die Gleichen aus dem Frei einspringen, kann man das „Frei“ priorisieren.

Und noch etwas merken die Autorinnen an: Ewig über die schlechte Personalsituation zu jammern, bringe nichts. Diese sei in 35 Jahren „nie wirklich zufriedenstellend“, aber das Jammern dahinter „durchgehend übermäßig“ gewesen.

Autorin: Birgitta vom Lehn