Neu als Führungskraft

Mit 28 Chefin von 50-Jährigen – geht das gut?

Anne Groneberg (Foto, r.) ist an den Rehakliniken Ulm (RKU) für 60 Pflegekräfte verantwortlich. Im Interview erzählt die 28-Jährige, wie sie der anfänglichen Ablehnung begegnet ist.

pflegen-online: Frau Groneberg, Sie haben seit Sommer 2017 sukzessive Personalverantwortung an den Universitäts- und Rehabilitationkliniken Ulm GmbH (RKU) übernommen: zunächst als Leitung über eine einzelne orthopädische Station, schließlich als Bereichsleitung der kompletten Orthopädie, seit Dezember auch der orthopädischen Reha. Ein Großteil ihrer rund 60 Kollegen, für die Sie verantwortlich sind, ist mehr als ein Jahrzehnt älter als Sie, viele sind Jahrgang 1960 oder älter ...

Anne Groneberg: Eine steht sogar kurz vor der Rente ... (lacht)

...und Sie selbst sind gerade einmal 28 Jahre alt. Wie war der Start in diese Position?

Der war schwierig. Meine Mitarbeiter, ich nenne sie eigentlich lieber Kollegen, dachten, jetzt kommt da so eine junge Berufsanfängerin und wirft erst einmal alles um. Sie hatten ihre gewachsenen Strukturen ja lieb gewonnen – und befürchteten nun, ihnen werde jemand vorgesetzt, der mal eben alles über den Haufen wirft und neu, mit straffer Hand, organisiert. Einige haben sich an die Ärzte, manche gar an die Geschäftsleitung gewandt, dass sie bitte ihre alte Leitung wiederhaben wollten statt eine so junge Akademikerin als Vorgesetzte zu akzeptieren. Wenn ich irgendwo den Raum betrat, wurde es gleich still.

Sie kamen tatsächlich frisch von der Uni?

Richtig, ich hatte zwar zuvor schon ein halbes Jahr als Referentin der Pflegedirektorin gearbeitet, aber ja: Mein Masterabschluss in Public Health lag erst kürzlich zurück.

Das Führen von Mitarbeitern wird Teil des akademischen Lehrplans gewesen sein – aber war auch das Führen von speziell älteren Kollegen Thema?

Tatsächlich haben wir das Thema an der Uni mal kurz angesprochen. Und Sie werden lachen: Ich habe vor meinem Start noch einmal in meine Notizen aus der Vorlesung dazu geschaut.

Und welche Inhalte oder Tipps darin gefunden?

Uns wurde damals nahegelegt, die Vorteile beider Generationen oder Altersgruppen zu erkennen und aus möglichst beiden das Beste zu kombinieren: Also wertzuschätzen, was die Älteren mitbringen, nämlich dass sie auf viel Erfahrung zurückgreifen können, gerade, was die Planung von Projekten betrifft, aber auch hochzuhalten, dass die Jungen ihrerseits aktuelles Fachwissen beisteuern – was ich heute auch beides so unterstreichen würde. Auch auf das mögliche Konfliktpotenzial wurden wir vorbereitet: Dass Ältere eher das Förmliche schätzen, die Jungen dafür gern einen informellen Umgang pflegen – und dass es dadurch zu Reibungen kommen kann. Aber Theorie ist das eine, Praxis das andere.

Nämlich? Wie sind Sie der anfänglichen Ablehnung ihrer älteren Mitarbeiter begegnet?

Auch wenn wir auf der Uni die ganzen Managementinstrumente gelernt haben, agiere und führe ich de facto viel aus dem Bauch heraus. Ich zeige viel Präsenz auf der Station, arbeite mit, verschanze mich nicht hinterm Schreibtisch.

Wie kann man sich das vorstellen? Dass Sie auch mal einen Patienten waschen?

Aber sicher, das kommt häufig vor. Es fällt immer wieder mal jemand von unseren Pflegekräften aus, oder die Arbeit nimmt überhand. Dann springe ich ein, richte Tabletten, kümmere mich um Patienten. Das ist für mich gar kein Thema, ich bin ausgebildete Krankenschwester, und ich mag den Kontakt zu den Patienten.

Aber Sie sind auch Führungskraft...

Das eine schließt das andere nicht aus. Ich kann führen und dennoch zeigen: Ich bin eine von euch. Kann mich mit allen duzen – was ich übrigens tue, das wurde auch von meinen Mitarbeitern so gewünscht – und dennoch professionelle Distanz wahren. Natürlich habe ich Managementaufgaben zu verfolgen, muss Zahlen, Daten, Fakten, Ressourcen im Blick haben. Aber eben auch nach meinen Mitarbeitern sehen, schauen, wo ich sie entlasten kann. Damit erwerbe ich Vertrauen.

Können Sie Beispiele nennen?

Ich habe dafür gesorgt, dass zusätzliche Helfer eingestellt werden, weil einfach der Aufwand manchmal zu groß wird. Ich führe monatliche Stationsbesprechungen durch – in der Stationsküche, bei Keksen, damit eine nette Atmosphäre herrscht; und ich habe sehr bald nach meinem Antritt die Mitarbeiter zu Gesprächen gebeten, sie gefragt, was sie von mir erwarten, ob sie Ängste haben. Das hat ihnen gezeigt: Aha, die hört uns Alten ja zu.

Das sind Ansätze, wie sie sicher einige Führungskräfte verfolgen – unabhängig von der Altersstruktur der Mitarbeiter. In welchen Situationen merken Sie, dass Sie es tatsächlich mit älteren Semestern zu tun haben?

Zum einen dann, wenn ich sie um Rat frage, denn das tue ich: Sei es zu fachlichen, orthopädischen Themen – die haben wirklich ein immensen Erfahrungsschatz –, sei es, wenn ich etwas über die Strukturen im Haus wissen muss. Sie sind ja schon so lange da, wissen, welchen Weg man intern manchmal gehen muss, wen ansprechen muss. Aber an ihr Alter werde ich eben auch dann erinnert, wenn ich spüre, wie ausgelaugt die Menschen nach einer hektischen Schicht sind. Stressige Tage, die jüngere noch locker wegstecken können, machen den Älteren mehr zu schaffen. Da schaue ich, dass ich auch im Kleinen für Entlastung sorgen kann. So wie neulich bei der Sache mit den Sprudelrundgängen.

Den Sprudel … was?

Ich habe festgestellt, dass in unserer Rehaklinik am Wochenende die Pflegekräfte den Patienten den Sprudel aufs Zimmer bringen. Überlegen Sie mal, diese schweren Glasflaschen, diese Kästen! Da bin ich eingeschritten und habe dafür gesorgt, dass dies von nun an – wie unter der Woche auch – die Servicekräfte übernehmen. Dafür haben wir sie ja – und die sind nun wirklich weitaus jüngerer.

Interview: Romy König

Foto: privat

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