Mitarbeiterbindung

Ihre Mitarbeiter laufen davon? Zeit zu reflektieren!

Führungskräfte in Kliniken scheitern, wenn sie nur aufs Organisatorische schauen, meint Schlütersche-Autorin Karla Kämmer. Nicht zuletzt wegen akuter Generationen-Konflikte.

pflegen-online.de: Frau Kämmer, in Ihrem Unternehmen beschäftigen Sie heute fünf Mitarbeiter. Wie lange bleiben die in der Regel bei Ihnen?

Karla Kämmer: Alle sind schon mindestens fünf Jahre und länger hier. Eine Kollegin, die jetzt in Rente gegangen ist, gehörte 15 Jahre zu uns.

Klingt nach guter Mitarbeiterbindung. Was ist Ihr Geheimnis?

Teamgeist und Ehrlichkeit. Hier muss alles schnell gehen, denn wir sind ein kleines Unternehmen und müssen agil sein, um uns am Markt zu behaupten. Alle Beschäftigten wissen, worum es geht, und arbeiten für die gemeinsame Sache. Zwar hat jeder seine Aufgaben, aber das Ziel erreichen wir nur zusammen.

Was können Krankenhäuser von Ihnen lernen?

Das Wichtigste ist, die Mitarbeiter früh in Entscheidungsprozesse einzubinden und über die Realitäten zu informieren. Alle brauchen einen möglichst guten Überblick über die Situation auf dem Krankenhausmarkt sowie die Ziele und Visionen im Unternehmen und natürlich darüber, was in ihrer Abteilung geplant ist. Das vernachlässigen viele Vorgesetzte, doch wer nur vor vollendete Tatsachen gestellt wird, schaltet oft auf stur. Zudem erlebe ich in vielen Kliniken gerade wieder eine unglaubliche Arroganz junger Ärzte. Wegen des Medizinermangels fühlen sich viele wieder als Halbgötter in Weiß und gehen mit den Pflegekräften herablassend um. Das ist teilweise richtig menschenverachtend.

Wie lässt sich gegensteuern?

Die Klinikleitung muss verstehen, dass sie von der Pflege abhängig ist, und Kulturarbeit machen. Jedes Haus braucht einen Ethikkodex und Regeln, wie alle miteinander umgehen, sonst droht ein Exodus der Pflegenden. Die Verantwortlichen müssen sich wieder auf die Qualität von Teamarbeit und Wertschätzung besinnen. Dass wegen des Personalmangels teilweise Stationen schließen müssen, spielt den Pflegenden in die Hände, denn das ist die einzige Sprache, die die Klinikleitung versteht. Doch auch innerhalb der Pflege gilt es, daran zu arbeiten, wie man mit schwierigen Situationen umgeht. Die Führungskräfte sollten weniger über Probleme reden, sondern nach Lösungen suchen.

Haben Sie ein Rezept dafür?

Was häufig fehlt, ist eine Art Tourenplanung. Bei der Bereichs- und Bezugspflege ist die Organisation der Mitarbeiter oft noch nicht optimal an die knappe Personalsituation angepasst. Das zeigt sich zum Beispiel daran, dass Abläufe komplett unterschiedlich sind, wenn das Stammteam einmal nicht da ist. Deshalb muss die Vorgehensweise ganz eindeutig und schriftlich festgelegt werden und für alle transparent sein.

Was sind die größten Probleme, wenn es um Mitarbeiterbindung in der Pflege geht?

Wir tun immer noch so, als sei die Hauptkampfzone der Patient – dabei sind es mittlerweile die Mitarbeiter. Wir müssen schauen, dass wir die Menschen in die richtige Position bringen und sie nach ihren Stärken einsetzen. Die Vorstellung, dass jeder immer alles machen muss, halte ich für falsch. Zwar stemmen alle die Verantwortung gemeinsam, aber dabei kann doch jeder einen bestimmten Schwerpunkt abdecken. Für bestimmte schwierige Situationen haben manche eben ein besseres Händchen – zum Beispiel, wenn es um den Umgang und die Gesprächsführung mit schwierigen Patienten geht. Dafür werden sie dann gezielt eingesetzt – und zwar ohne, dass im Team deshalb Neid aufkommt. Das geht auch bei hohem Arbeitsdruck. Vor allem müssen Führungskräfte die Mitarbeiter aus ihrer Opferrolle herausführen. Es gibt in jeder Situation eine Möglichkeit der Entwicklung – wenn alle für Veränderung offen sind und nicht auf ihrem Fachgebiet und ihrer persönlichen Vorstellung von Qualität beharren.

Sind die Führungskräfte darauf vorbereitet?

Die können das, auch wenn sie manchmal etwas mehr Projektmanagement bräuchten, um ihr Team zu befähigen. Es ist wichtig, ganz regelmäßig, gezielt und in kleinen Schritten Teamarbeit zu machen. Auch bei dem knappen Zeitbudget müssen dafür 20 Minuten im Monat drin sein. Dann wird zum Beispiel an Themen wie Anerkennung, Erfolg und Interesse gearbeitet. So lassen sich auch in kritischen Situationen Teamgeist und Arbeitszufriedenheit entwickeln. Viele Führungskräfte denken ganz wenig über sich und das Team nach, sondern richten den Fokus ausschließlich auf die Sach- und Fachaufgabe – dass die Wunde schnell heilt zum Beispiel oder der Tumor bekämpft wird. Doch das reicht heute nicht mehr. Jeder muss im Blick haben, wie er seine Leute zusammenschweißt.

In heutigen Teams sind in der Regel bis zu vier Generationen gemeinsam im Einsatz – von den über 53-jährigen Babyboomern bis zur nach 1995 geborenen Generation Z. Wie lässt sich daraus eine funktionierende Mannschaft formen?

Die Generationen müssen eine gemeinsame Teamkultur entwickeln. Dazu gehört, das „Wir“ zu erkennen und gleichzeitig zu akzeptieren, dass alle trotzdem verschieden sind und das auch sein dürfen. Das Losungswort heißt Kooperation statt Konkurrenz. In der Pflege braucht jeder Anerkennung. Wenn dafür keine Zeit bleibt, rutscht die Situation ab, Neid entsteht, und alle kämpfen gegeneinander. Diese Energie in Loyalität zu wandeln, ist das Ziel. Im Team muss jeder etwas für das Team tun. Jeder ist Teil eines Netzes und hat den Schlüssel in der Hand, daraus etwas Gutes zu machen und die Verbindung zu den anderen herzustellen. Am Ende muss jeder die individuelle Fassung haben, in der er persönlich strahlen kann.

Was heißt das?

Jeder braucht auch am Arbeitsplatz Raum, in dem er sich verwirklichen kann. Vor allem die Jüngeren um die 30 wollen heute auch Spaß bei der Arbeit. Diese Generation Y hat nicht den Anspruch, nur um der Patienten willen so stark und schwer zu arbeiten. Sie brauchen klare Strukturen, die ihnen helfen, den Überblick zu behalten, schnelle Erfolge und viel Zuspruch. Grundsätzlich gilt: Mitarbeiter sind dann richtig gut, wenn ihre Arbeit sinnvoll ist und sie begeistert. Sie wollen sie verstehen, beeinflussen und vor allem leisten können – und natürlich wollen sie dabei Erfolg haben. Für viele Führungskräfte ist das schmerzhaft, aber sie müssen lernen, neue Anreize zu geben. Dabei geht es nicht nur um Geld, sondern auch darum, Abläufe und Strukturen zu verändern, beispielsweise durch flexible Arbeitszeiten, mehr Pausen oder indem Spätdienste durch Freizeit ausgeglichen werden.

Das klingt ein wenig nach Kuschelkurs.

Wenn Sie so wollen, vielleicht – aber wir müssen eben unbedingt dafür sorgen, dass die Ressource Mensch gesund und froh bleibt. Aspekte wie Inspiration, Information, Fürsorge und auch Feiern kommen ganz oft zu kurz. Und es gibt viele Maßnahmen, mit denen ein Träger attraktivere Arbeitsbedingungen schaffen kann. Gesundheitsförderung wie Fitness oder Nichtraucher-Kurse, Betreuungsangebote wie Kita-Plätze oder Tagespflege für pflegebedürftige Angehörige, Arbeitszeitkonten, gemeinsame sportliche Veranstaltungen oder auch ein Urlaubsdomizil, das Mitarbeitern zur Verfügung steht, sind nur ein paar Beispiele dafür.

Welcher Typ Mitarbeiter ist am schwersten zufriedenzustellen?

Ganz klar die Generation X, die 37- bis 52-Jährigen. Die sind gut strukturiert, haben früh Verantwortung getragen und mussten sich alles erkämpfen. Sie können nicht verstehen, warum die anderen – insbesondere die Y-er, die auch noch für jeden kleinen Schritt gelobt werden müssen – das nicht so hinbekommen. Diese Gruppe will immer zu viel auf einmal und neigt oft zu Starrheit. Die Folge ist häufig Teamstreit. In diesen Vier-Generationen-Teams gilt es aber, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden und immer kleine Schritte zu tun, die alle mitgehen.

Wäre nicht so etwas wie ein „Bindungsbeauftragter“ in jedem Unternehmen hilfreich?

Absolut, und in einigen Unternehmen gibt es sie schon, ob wir sie nun Eventmanager oder Wohlfühlbeauftragter nennen oder Praxisanleiter das im Nebenjob mitmachen. Sie sorgen für den Kitt zwischen den Mitarbeitern und stehen den Führungskräften bei. In jedem Unternehmen bräuchte es jemand für die Teamentwicklung, der das zusammen mit den Kollegen macht. Das würde das eine oder andere sehr erleichtern.

Interview: Jens Kohrs

Zur Person: Karla Kämmer

Karla Kämmer (Foto oben) ist Beraterin im Bereich Organisation und Pflegemanagement, Inhaberin der Karla Kämmer Beratungsgesellschaft und Buchautorin („Die neue Pflegedokumentation“, erschienen bei der Schlüterschen).

13 Tipps von Karla Kämmer

Hilfe, mein Kollege ist faul!

Der Kollege ist Low Performer, man selbst kompensiert täglich sein Defizit. Was tun? Ihn zum Gespräch bitten? Die Chefin informieren? Eine knifflige Situation.

Personalentwicklung

Für einen Zickenkrieg fehlt die Zeit

Missgunst, Tratsch und intrigante Aktionen sind im Arbeitsalltag fehl am Platz. Beraterin und Autorin Karla Kämmer rät daher, die Kollegialität und Kooperationsfähigkeit zu fördern.

Umgang mit Blaumachern

Wenn alles nichts hilft: kündigen

Blaumacher sind bei Arbeitgeber und Kollegen gleichermaßen unbeliebt. Doch kann eine PDL sich wirklich gegen sie durchsetzen? Birger Schlürmann (Foto), Autor bei der Schlüterschen Verlagsgesellschaft, weiß Rat.

Neu als Führungskraft

Mit 28 Chefin von 50-Jährigen – geht das gut?

Anne Groneberg (Foto, r.) ist an den Rehakliniken Ulm (RKU) für 60 Pflegekräfte verantwortlich. Im Interview erzählt die 28-Jährige, wie sie der anfänglichen Ablehnung begegnet ist.

Alle Neuigkeiten auf einen Blick im Pflegebrief

Abonnieren und erhalten Sie kostenlos alle News.