Hilfe, mein Kollege ist faul! 13 Tipps

Als Vorgesetzter ist der Umgang mit Low Performern relativ klar. Es gibt ein Gespräch, Übereinkünfte, ein weiteres Gespräch et cetera. Doch für Kollegen ist dies nicht möglich. Trotzdem gibt es Möglichkeiten Einfluss zu nehmen. Schlütersche-Autorin Karla Kämmer rät die Situation genau zu analysieren und das Vorgehen sachlich abzuwägen. Was das konkret heißt, erfahren Sie in diesen 13 Tipps.

Wir sollten nicht – auch nicht hinter vorgehaltener Hand - von Faulpelzen, Faulenzern oder noch Schlimmerem reden, sondern den Begriff Low Performer (deutsch: Mensch mit niedriger Leistungsfähigkeit) verwenden. Doch woran hapert es genau bei den Low Performern? Diese Arten von Leistungsproblemen lassen sich unterscheiden:

• Minderleistung: Sie ist eine durchgängig erheblich geringere Menge an Leistung
• Schlechtleistung: Hier zeigt die erbrachte Leistung durchgängig Qualitätsprobleme
• Fehlleistung: Es werden Dinge durchgängig anders erledigt, als vereinbart, das heißt, Abläufe werden nicht eingehalten, für den Dienst geplante Arbeiten nicht erledigt und durch andere ersetzt, die dem Mitarbeiter näher liegen oder besser gefallen, also es wird häufig eine andere als die aufgetragene Leistung erbracht.
• Nichtleistung: Sie ist der Tiefpunkt der Low Performance, also eine vertragswidrige Nichterfüllung der Arbeitspflicht

Wer das Phänomen ‚Low Performance‘ an der Wurzel packen will, muss sie zunächst erkennen. Es sind zu unterscheiden:

• verhaltensbedingte Low Performance: Hier dominiert der Mangel an Wille oder Bereitschaft, die geforderte Leistung zu bringen.
• personenbedingte Low Performance: die Pflegekraft möchte, kann aber nicht. Sie leidet an den Störungen der Work-Life-Balance, weil sie mit ihren Kräften nicht haushalten kann, oder sie steht über längere Zeit unter Mehrfachbelastung, weil ein hilfebedürftiger Angehöriger daheim versorgt werden will. Das erleben wir in der Beratung immer häufiger als Folge des demografischen Wandels. Die Folge ist nicht selten ein Burn-Out-Syndrom, eine chronische Erschöpfung.
• Mischformen aus beiden: Der Leistungsabfall beschleunigt sich, wenn die Vorgesetzte den Mitarbeiter falsch oder nur in seinen Defiziten wahrnimmt und sich der Mitarbeiter in der Rolle des Verlierers einrichtet.

Zunächst einmal gibt es in der Pflege viel Verständnis für Kollegen, die leistungseingeschränkt sind. Dieses Verständnis darf aber Hilfen und Korrektur nicht im Weg stehen, wenn Kollegen nicht leistungsfähig oder leistungsbereit sind. Das Problem wird oft nicht oder sehr spät in Angriff genommen, weil Konflikte im Team absehbar sind ("Ein gutes Team ist, wenn wir uns alle lieb haben"). Die Kollegen hängen im Solidaritätsdenken fest. So glauben viele, keine Kritik aneinander üben zu dürfen, weil die Situation in der Pflege so stressig und anstrengend ist. Diese Grundsolidarität in unserer Berufsgruppe ist anerkennswert, steht aber hier den Verbesserungen im Weg. Low-Performance lässt sich in vielen Fällen ändern wenn Team und Leitung zusammenhalten und die Dinge in Wertschätzung und Klarheit angehen.

Wer andere Wege als notwendig beschreitet, hält sich – anders gesagt – nicht an Absprachen, die aus gutem Grund getroffen wurden. So gibt es Fälle von erfahrenen Kollegen, die ab Mitte 50 auf die Rente hinleben und nicht mehr bereit sind, sich auf Neuerungen einzustellen, obgleich sie noch mindstens zehn Jahre Arbeitsleben vor sich haben. Aus Bequemlichkeit, Angst, Sturheit oder auch aus falschem Sicherheitsgefühl stellen sie ihre Interessen über die Erfordernisse des Arbeitsplatzes und die der Kollegen. Sie denken, sie kommen damit durch. In diesen Fällen geht es darum, diese Kollegen anzusprechen, an ihre Solidarität6 mit dem Team zu appellieren und die „älteren“ Kollegen konsequent einzubinden. Wenn Ängste da sind, gilt es Wissenslücken zu schließen, oder transparent tragbare Arrangements zu treffen.

Bei Mitarbeitern, die nicht die volle Leistung bringen können, sieht die Lösungsstrategie eventuell so aus: Für Kollegen, die unter zu hoher Arbeitsbelastung leiden, kann das Team versuchen, eine bessere Arbeitsverteilung zu finden. Bei dieser Umverteilung darf es allerdings nicht zu Nachteilen für die anderen Kollegen kommen. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt.

Die Frage ist nur, wer spricht sinnvollerweise wie das heikle Thema an. Es gilt, unnötige Kränkungen zu vermeiden. Deshalb sollte die Kollegin mit dem besten Vertrauenskontakt zur betroffenen Person das Gespräch im Namen des Teams suchen. Dem leistungsgeminderten Teammitglied muss deutlich werden, dass sich niemand im Team vor seiner Leistungsverantwortung drücken kann und darf. Denn es gilt das Schema: sollen – wollen – können.

„Sollen“ heißt, dass alle im Team ihren Arbeitsauftrag erfüllen müssen, also die Arbeit leisten müssen, für die sie bezahlt werden. "Können“ heißt: Kann der Kollege die erwartete Arbeitsleistung nicht erbringen? Und „Wollen“ heißt: Will der Kollege nicht arbeiten?

Kollegen, die nicht arbeiten wollen, so genannte Systemausnutzer, bilden glücklicherweise eine kleine Minderheit. Aber es gibt sie.

Es ist denkbar, dass Mitarbeiter sich in einer persönlichen Krise befinden und deshalb nicht die volle Leistung erbringen können. In solch einem Fall kann der Arbeitgeber vorübergehend für etwa acht bis zwölf Wochen intensive kollegiale Beratung und Unterstützung durch Fach- oder Führungspersonen anbieten; beispielsweise um die ersten Wochen nach einer Trennung oder einem Todesfall durchzustehen. Die unterstützende Fach- oder Führungskraft bildet eventuell auch die Brücke zu Beratungsstellen oder Selbsthilfeangeboten. Ziel ist, die Krise zu überwinden und nach und nach wieder eine ausreichende Arbeitsfähigkeit herzustellen.

In größeren Pflegeunternehmen hat sich bewährt, in Kooperation mit niedergelassenen Coaching- und Supervisions-Praxen ein Ticketsystem mit Gutscheinen für eine bestimmte Anzahl von Beratungsstunden einzurichten, die Mitarbeiter in Krisen in Anspruch nehmen können. In vielen Fällen reicht diese Klärung aus, in anderen Fällen kann der Mitarbeiter die Beratungszeit dazu nutzen, um die Wartezeit für einen Therapieplatz etwas zu überbrücken.

Bei allem Verständnis, in aller Wertschätzung und bei aller Solidarität: Wenn die Kollegen nicht weiterhin die Mehrarbeit für den wenig leistungsbereiten Mitarbeiter mittragen wollen, müssen sie diesem Kollegen die Sachlage unmissverständlich deutlich machen. „Du bringst nicht die abgesprochene Leistung. Das geht auf Dauer nicht, was wirst Du tun, um das zu ändern? Wie können wir Dich im Veränderungsprozess unterstützen?“

Und an dieser Stelle noch eine positive Beobachtung: Die jüngere Generation, die jetzt in den Beruf einsteigt, ist weniger dazu bereit, die Zähne zusammenzubeißen und in schwierigen Zeiten die eigenen Krisensignale zu ignorieren und einfach durchzuhalten. Führungskräfte sollten auf diese neue Feinfühligkeit sich selbst gegenüber positiv und behutsam reagieren.

Im Interventionsgespräch mit dem faulen oder neutral gesagt leistungseingeschränkten Kollegen sind klare, eindeutige Signale und Botschaften von entscheidender Bedeutung. Dies gilt nicht nur für die Leitung, sondern auch für die Kollegen einer Schicht / in einem Dienst. „Wir erwarten Veränderung, wir unterstützen dieses Verhaltensmuster nicht“, so muss die Botschaft lauten. „Wir bilden ein Netz, und du musst deinen Teil dazu beitragen, sonst reißt dieses Netz.“ Wichtig ist, nicht zu viel zu erwarten! Schon kleine positive Veränderungen sollten bemerkt und angesprochen werden. Aus der lösungsorientierten Methode stammt der Satz: „Schon im Kleinen wahrnehmen und ansprechen, was sich im Großen noch nicht zeigt.“ Das gibt Mut und unterstützt Wachstum.

Wichtig als Hintergrundwissen: Den faulen Kollegen ist meist gar nicht klar, wie faul sie tatsächlich sind. Sie reden sich ihre Faulheit oft vor sich selber schön. Deshalb sollte man es ihnen klipp und klar sagen, wie groß die Defizite sind und wo sie liegen. Man sollte es ihnen auch sagen, wenn sie schon länger auf einer „inneren schwarzen Liste“ standen. Gerade die Ausnutzer merken es nicht oder wollen es nicht merken, wenn sie anderen Kollegen zur Last werden.

Auch wenn das gleichberechtigte Gespräch im Pflegeteam am Anfang steht, wenn die Kollegen, oft nach längerem Erdulden und Tolerieren des faulen Kollegen, sich auf den Weg machen, um eine Lösung zu finden, so ist es doch die Aufgabe und die Pflicht der Führungskraft, den faulen Kollegen auf sein Fehlverhalten aufmerksam zu machen. Die Führungskraft ist vor allem dann gefordert, wenn der Kollege sich weigert, die Situation anzuerkennen oder mit Gleichgültigkeit auf die Konfrontation reagiert.

Wehret den Anfängen! Vorbeugen ist besser als heilen. Wer sich an diese Tipps hält, kann Faulheit oder Low Performance schon im Keim ersticken, bevor sie sich zur Plage auswächst. So sollten die Arbeitsaufgaben realistisch sein sowie klar und eindeutig formuliert werden. Es fördert gute Leistungen, wenn in den Arbeitsteams immer neue oder gering qualifizierte Mitarbeiter mit erfahrenen Kollegen zusammenkommen. Und es steigert die Motivation, wenn klar wird, dass bessere Leistungen auch belohnt werden. Wer sich anstrengt und damit Erfolge erzielt, sollte dafür möglichst schnell und direkt eine Belohnung erhalten. Und last but not least: Zusagen und Versprechen sind unbedingt einzuhalten.

Karla Kämmer ist Beraterin im Bereich Organisation und Pflegemanagement, Inhaberin der Karla Kämmer Beratungsgesellschaft und Buchautorin („Die neue Pflegedokumentation“, erschienen bei der Schlüterschen)

Protokoll: Michael Handwerk

Illustration: Götz Wiedenroth