5-Stufen-Plan: Wenn Mitarbeiter blaumachen

Wenn Mitarbeiter sich häufig krankmelden, redet man gern von „Blaumachen“. Die Pflegemanagerin Maren Lach hat jahrelange Erfahrung im Konfliktmanagement. Sie nennt das Blaumachen lieber „kontrollierte Abwesenheit durch den Mitarbeiter selbst“.

Maren Lach ist überzeugt: Führungskräfte müssen schnell und konsequent handeln. Das Blaumachen beeinträchtigt das Arbeitsklima. Denn die Kollegen müssen mehr Arbeit übernehmen. „Die Reaktionen reichen von stiller Wut bis zu offenem Ärger“, weiß Maren Lach. Wenn die Führungskraft tatenlos bleibt, wird sie die Folgen zu spüren bekommen: Aus Ärger wird Mobbing und aus frustrierten Kollegen werden Nachahmungstäter.

Denn im schlimmsten Fall wird eine Kettenreaktion in Gang gesetzt, getreu dem Motto „Der ist schon wieder krank – die Führung unternimmt nichts – jetzt bin ich auch mal krank!“ Diese Krankheits-Abwärtsspirale kann dazu führen, dass eine ganze Abteilung geschlossen werden muss und sich eine Station mit der Stammbesetzung nicht mehr erholt.

Doch wie lässt sich die Pflegekraft davon abhalten, immer wieder blauzumachen? Maren Lach hat einen 5-Stufen-Plan entwickelt, um das Blaumachen zu beenden und die Mitarbeiter wieder ins Boot zu holen.

• Stufe 1: Das Krankheits-Gespräch
• Stufe 2: Das Rückkehr-Gespräch bei der PDL
• Stufe 3: Das BEM-Gespräch (mit Betriebsrat und Personalabteilung)
• Stufe 4: Die Vorstellung beim Betriebsarzt
• Stufe 5: Die Umsetzung des Mitarbeiters in den Krankheits-Pool

Eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vom Arzt ist leicht zu bekommen. „Der Arzt fragt die Patienten oft ganz direkt, wie lange sie krank sein wollen“, sagt Maren Lach. „Und wenn jemand am kommenden Wochenende Dienst hat, wird diese Zeit gleich mit hinzugenommen.“ Bei bis zu drei Tagen Abwesenheit reicht oft ein Anruf im Heim oder in der Klinik, eventuell mit dem Hinweis, man habe Migräne oder einen Magen-Darm-Infekt. „Im Grundsatz sind Arbeitnehmer erst im Fall einer über drei Kalendertage hinausgehenden Arbeitsunfähigkeit verpflichtet, eine ärztliche Bescheinigung am darauffolgenden Arbeitstag vorzulegen“, so Arbeitsrechtler Dr. Ingo Vollgraf von der Kanzlei Caemmerer (Standort Erfurt).

Die wichtigste Maßnahme gegen das Blaumachen ist nun, so Maren Lach, dass die Führungskraft (die Stationsleitung oder Wohnbereichsleitung) nach der Krankheit mit dem Mitarbeiter ein Gespräch führt, eben das Krankheits-Gespräch oder auch Führsorgegespräch genannt. An das Krankheitsgespräch sind drei Ziele verbunden: Die Führungskraft zeigt, dass die Abwesenheit des Mitarbeiters wahrgenommen wurde. Es wird ein Stück Ursachenforschung betrieben.

Und: Der Mitarbeiter erfährt Aufmerksamkeit.

Bei weiteren Auffälligkeiten findet jetzt ein Gespräch bei der nächst höheren Vorgesetzten statt, in der Regel bei der PDL. Sie bringt folgende Wünsche zum Ausdruck:

• Verhaltensänderung
• Veränderte Einstellung zum Absentismus, d.h. der Mitarbeiter entscheidet sich bei der nächsten Befindlichkeitsstörung zur Anwesenheit
• Der Mitarbeiter hat eine veränderte Einstellung zur Arbeit und zur Krankheit

Im Verlauf des Gespräches benennt die PDL die Auswirkungen der krankheitsbedingten Ausfälle Auswirkungen auf den Betrieb, etwa:

• Ein anderer Kollege muss für den abwesenden Kollegen einspringen.
• Der Kollege muss umdisponieren und seine Freizeitplanung schnell umorganisieren.
• Die Stationsleitung hat einen erhöhten organisatorischen Aufwand. Sie muss herumtelefonieren und herumfragen, wer für den fehlenden Kollegen einspringen kann.
• Gestörte Projekte, Organisationen, unerledigte Aufgaben et cetera
• Mit jedem neuen Ausfall sinkt im Team die Arbeitszufriedenheit und Motivation.
• wirtschaftliche Konsequenzen für das Unternehmen (etwa: Zeitarbeit musste bestellt werden) oder ausgezahlte Überstunden für die eingesprungenen Kollegen

Wichtig ist, dass die „Blaumacher“ einmal die andere Perspektive einnehmen und erkennen, welche Unannehmlichkeiten sie ihrer Station und ihren Kollegen bereiten. Auf der anderen Seite sollte man diesen Perspektiven-Wechsel mit einer kräftigen Dosis Wertschätzung und Anerkennung verbinden. „Du bist wichtig im Team! Du wirst hier gebraucht!“ Dieses Signal muss die PDL dem Kollegen geben.

Steter Tropfen höhlt den Stein, dieses Sprichwort passt hier perfekt. Denn die Fehlzeiten gehen nach mehreren Gesprächen meistens zurück. Diese Erfahrung hat zumindest Pflegemanagerin Maren Lach gemacht. Das Gespräch ist allerdings nur der erste Schritt. Eventuell einigen sich PDL und die Pflegekraft auf einen neuen Dienstplan mit weniger Frühschichten. Oder man beschließt sogar, dass der Kollege auf eine andere Station wechselt.

Die richtige Lösung lässt sich jedoch nur finden, wenn die betroffene Pflegekraft mitwirkt. Sie sollte ihre Bedürfnisse deutlich formulieren, auch wenn es ihr schwerfällt.

Mögliche Lösungen: nur zwei Nachtschichten statt fünf Nachtschichten. Oder: keine Frühschicht am Montag. Ratsam ist, die Kollegen in der Teamsitzung über die Lösung zu informieren, damit bei ohnen nicht erneut Ärger n hochkocht. Ebenfalls wichtig laut Maren Lach: Für die Neuerungen wird eine Testphase mit genauer Terminsetzung vereinbart danach überprüft, inwieweit die Neuerungen greifen.

Während die ersten beiden Stufen allein Sache der jeweiligen Führungskräfte sind, wird es in Stufe 3 offiziell. Übersteigt die Abwesenheit des Mitarbeiters ein gewisses Maß, verpflichtet das Sozialgesetzbuch die Klinik oder das Pflegeheim, aktiv zu werden. „Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber mit der zuständigen Interessenvertretung, meist dem Betriebsrat, mit Zustimmung und Beteiligung des betroffenen Mitarbeiters, die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden kann“, erklärt Rechtsanwalt Dr. Ingo Vollgraf. Ein solches „betriebliches Eingliederungsmanagement,“ kurz BEM, ist also gesetzlich vorgeschrieben.

Bei einem BEM-Gespräch ist der betroffene Mitarbeiter regelmäßig nicht auf sich alleine gestellt. Es stehen ihm etwa ein Mitglied des Betriebsrats oder auch andere Vertrauenspersonen zur Seite. Wieder geht es darum, den (möglicherweise betrieblichen) Ursachen der ausgedehnten krankheitsbedingten Fehlzeiten auf die Spur zu kommen, erneuten Erkrankungen vorzubeugen und den Arbeitsplatz zu erhalten. „Der Mitarbeiter kann hieran mitwirken und sich erklären, muss es aber nicht“, erläutert Arbeitsrechtler Vollgraf.

Auch wenn zunächst von Arbeitgebern teilweise versucht worden war, das BEM als eine bloße Formalie zu behandeln oder sogar völlig zu ignorieren, ist es mittlerweile verbreitet als ein taugliches Instrument erkannt worden, dem „Blaumachen“ oder auch einem generell hohen Krankenstand im Betrieb entgegenzuwirken. Die Bedeutung des BEM hat daher nicht nur in der gerichtlichen Praxis zugenommen. Arbeitgeber sollten die gesetzlichen Anforderungen schon im eigenen Interesse ernst nehmen, weil sie anderenfalls beispielsweise Schwierigkeiten haben werden, eine Kündigung, die aufgrund extensiver Krankenfehlzeiten ausgesprochen wird, vor Gericht durchzusetzen. „Die Arbeitgeber müssen dartun, dass eine solche Kündigung die Ultima Ratio, der letzte Ausweg, war. Das wird Arbeitgebern aber kaum gelingen, wenn sie es versäumt haben, zuvor im Rahmen eines BEM die Ursachen der Arbeitsunfähigkeit zu erforschen“, so Vollgraf.

Ein denkbares Ergebnis eines BEM-Gesprächs kann es aber auch sein, dass man die Fristen für die Vorlage einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung verkürzt. Dies empfehle sich vor allem, wenn die Pflegekraft sich gern bei Brückentagen krankmeldet oder für einen Zeitraum, für den der Chef ihr einen beantragten Urlaub verweigert hat. „Arbeitgeber sind berechtigt, die Vorlage einer ärztlichen Bescheinigung von Anfang an, das heißt auch schon für den ersten Tag der Arbeitsunfähigkeit, zu verlangen“, erklärt Vollgraf.

In größeren Krankenhäusern, so Maren Lach, lässt sich nun außerdem der Betriebsarzt einschalten. Die Vorstellung beim Betriebsarzt findet auf Grund der Fürsorgepflicht statt. Der Betriebsarzt soll dem Beschäftigten Möglichkeiten der Prävention und des Gesundheitsschutzes nahe zu legen. Aufgabe der Betriebsärzte ist somit die Förderung und Erhaltung der Gesundheit sowie der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Menschen, zum Teil auch die Mitwirkung bei deren Wiederherstellung. Dabei stützen sie sich auf eine ganzheitliche Betrachtung des arbeitenden Menschen mit Berücksichtigung somatischer, psychischer und sozialer Prozesse.

Den großen Vorteil, den Maren Lach hier für alle Beteiligten sieht, ist die Tatsache, dass der Betriebsarzt nicht so dicht dran ist an dem Mitarbeiter und seiner Station. Er kann die Lage aus einer neutraleren Distanz heraus eventuell besser beurteilen.

Wo es keinen Betriebsarzt gibt, kann der Arbeitgeber auch den Medizinischen Dienst der Krankenversicherung (MDK) als neutrale Instanz einschalten, ergänzt Arbeitsrechtler Vollgraf.

Eine innovative Lösung, die Maren Lach bereits bei ihrer früheren Tätigkeit als Pflegedienstleiterin (PDL) in der Klinik Preetz im Kreis Plön eingeführt hat, ist die Einrichtung eines Krankheitspools. Die Umsetzung in den Krankheitspool dient zwei Zielen: Den Mitarbeiter wieder in die Erwerbstätigkeit einzugliedern und dazu motivieren, sich seltener krank zu melden. Außerdem lääst sich so im ursprünglichen Team des Blaumachers Dienstplansicherheit wiederherstellen und das angeschlagene Arbeitsklima verbessern.

Eine Umsetzung in den Krankheits-Pool bedeutet, dass häufig abwesende Mitarbeiter jeweils drei Monate lang auf einer anderen Station arbeiten. Nach diesen drei Monaten wechseln sie wiederum auf eine weitere Station. Ziel ist es, den optimalen Arbeitsort innerhalb der eigenen Klinik zu finden.

Wichtig bei dieser Organisation ist eine gute Vorbereitung. Die wenigsten Mitarbeiter werden sich über eine Umsetzung freuen. Sie werden es eher als Strafe ansehen und als sehr ungerecht empfinden. Viele bedauern, das gewohnte Arbeitsgebiet oder die netten alten Kollegen zu verlassen. Auch fürchten manche, den neuen fachlichen Anforderung nicht gewachsen zu sein.

Deshalb empfiehlt sich unbedingt, mit dem Mitarbeiter vorab ein aufmunterndes, wertschätzendes Gespräch zu führen und ihm Unterstützung zuzusichern.

Am besten offeriert die PDL dem Mitarbeiter bis zu drei Optionen für seinen Einsatzort, um ihm ein gewisses Mitspracherecht zu geben.

Der Krankheitspool wirkt: In der Klinik in Preetz haben sich die Mitarbeiter nur noch selten krank gemeldet. Betroffene berichteten, sich vor dem Wechsel gefürchtet zu haben, ihre Furcht sich aber als grundlos herausgestellt habe. Sie hätten sich am neuen Einsatzort wohlgefühlt, auch weil die neuen Kollegen bereit waren, den „Neuen“ kollegial aufzunehmen und einzuarbeiten.

Als PDL ist es klug, eine komplette Einarbeitung zu garantieren. Dazu empfiehlt sich, die neue zuständige Stationsleitung einzubinden und zuvor ein separates Gespräch zwischen Pflegedienstleitung und Stationsleitung zu planen. Im Gespräch unbedingt erwähnen: Auf der neuen Station dürfen dem neuen Mitarbeiter keine Voreingenommenheiten entgegengebracht werden. Ebenfalls wichtig: Keine Details aus der Krankheitsgeschichte mitteilen. Wohl aber Hinweise, wenn es Empfehlungen des Betriebsarztes zu Arbeitszeiten- und Dienstplangestaltung gibt.

Einige wenige Mitarbeiter in der Klinik in Preetz haben trotz des 5-Stufen-Plans ihre Haltung nicht geändert. Diese Mitarbeiter, so berichtet Maren Lach, haben in der Regel um einen Auflösungsvertrag gebeten oder die Kündigung auf den Weg gebracht.

Autor: Michael Handwerk

Illustration: Götz Wiedenroth